文章選自中國民營工程設計企業(yè)2014-2015年年度發(fā)展報告
蘇交科集團股份有限公司（原“江蘇省交通科學研究院股份有限公司”，以下簡稱“蘇交科”），成立于 1978 年，2002 年成為全國交通行業(yè)省屬科研設計院所中第一個由事業(yè)單位改制為員工持股的科技型民營企業(yè)。
經過改制后近十余年的快速發(fā)展，蘇交科已從一個單純從事公路設計、試驗檢測的科研單位，發(fā)展成為一個基礎設施領域領先的工程技術解決方案供應商。目前，蘇交科在大交通領域形成了以規(guī)劃咨詢、勘察設計、科研、試驗檢測、質量管理咨詢及新材料、新技術和新產品研發(fā)為核心的企業(yè)集團。從前期的概念規(guī)劃、融資、工程設計，到后期的建設、運營期維護、管理，實現了全產業(yè)鏈服務。業(yè)務領域覆蓋公路、水運、市政、城市軌道、鐵路、航空、建筑、環(huán)境等多個行業(yè)，項目遍及全國 31 個省、市、自治區(qū)，并拓展至非洲、東南亞、澳大利亞、意大利、巴基斯坦等海外市場??是國內較早出海的工程設計咨詢企業(yè)。擁有包括“新型道路材料國家工程實驗室”、“交通運輸部長大橋梁健康檢測與診斷技術交通行業(yè)重點實驗”等一大批具有國內先進水平的國家、部、省級技術平臺。業(yè)務規(guī)模由改制時的 2000 多萬發(fā)展到 2014 年的 20 多億，為社會提供了大量高端就業(yè)崗位。2012 年 1 月，蘇交科首次公開發(fā)行 A 股股票并在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為國內首家登陸資本市場的工程咨詢類企業(yè)。截至 2015 年，公司市值持續(xù)保持增長，已從上市之初的 30 億元增長到近 90 億元，2013、2014 年公司的信息披露工作已連續(xù)兩年被評為 A 級。
推動蘇交科持續(xù)轉型發(fā)展主要有兩方面因素：內生增長及外延拓展。
一、內生增長提升企業(yè)自身能力
1.引入管理咨詢：一場重要的思想變革
蘇交科的一次次體制機制變化，刷新的是角色身份，顛覆的是傳統(tǒng)的發(fā)展理念與經營管理模式。如何科學布局、理順發(fā)展思路，將員工的壓力化作動力，這些都是企業(yè)決策層需要考慮的難題。
找準定位、明確方向、科學管理是保障企業(yè)快速發(fā)展的基礎條件，蘇交科董事長符冠華、總裁王軍華等高層領導果斷做出了“建立起適應市場競爭需要的企業(yè)管理創(chuàng)新機制”的重大決定，聘請全球領先的管理咨詢公司做深入的戰(zhàn)略發(fā)展咨詢。之后，蘇交科先后制定了以目標管理為核心的全員績效考核制度；建立了以能力建設為核心的員工培訓體系和員工發(fā)展晉級機制；確立了“成為國內一流工程咨詢公司”的發(fā)展目標。由此，蘇交科走上了按照現代企業(yè)制度規(guī)范建設的發(fā)展道路。
2.項目經理負責制：“集權”到“放權”的變革
高效履約每一個具體項目是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的基石。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的科研院所項目管理模式已不能適應發(fā)展的需求。引入西方成熟的項目管理模式成為蘇交科發(fā)展歷史上的又一次重大變革。
項目管理機制的建設不但是項目全過程管理理念的監(jiān)理和流程的實現，更重要的是項目經理的培養(yǎng)與成長。蘇交科項目管理的一大特色是推行項目經理負責制，此舉一方面能提高項目經理積極性，推動項目高效運轉，促進業(yè)務發(fā)展；另一方面，則需要加強項目成本控制，因為未來的競爭是成本的競爭。
完善的項目管理也需要平臺的支持，2008 年，蘇交科與上海金慧軟件合作，實施 PM 項目管理系統(tǒng)后，“放權”終于有了科學操作的平臺。自從項目經理負責制實施以來，實際運作狀況良好，項目經理的能量被充分激發(fā)，有力推動了業(yè)務量的增長，支撐了蘇交科的跨越式發(fā)展。
3.有效工時制：“拼命”系統(tǒng)催生的績效革命
PM 項目管理系統(tǒng)，蘇交科的員工喜歡叫它為“拼命”系統(tǒng)（P 和 M 的拼音讀音），它的核心是績效管理，其目的是提升項目精細化管理水平。
蘇交科實行的是“有效工時制”，這里的關鍵是“有效”，強調的是“適合的人做適合的事和創(chuàng)造適合的效益”。具體來看，蘇交科的項目經理、項目合伙人的薪酬主要通過項目的約定薪酬作為收入的總來源，月發(fā)工資按職位等級來進行核算。而項目其他參與人員主要采用工時薪酬的模式，通過項目經理填報有效工時，適時發(fā)放。這樣的效果體現在三個方面。一是通過“有效”性評價，較好地促進員工工作能力和工作效率的提升；二是能及時了解人員負荷。通過統(tǒng)計項目參與人員的工時負荷，可以實現縱橫向分析比較，預測未來的資源負荷情況；三是可以檢測項目的計劃進度，通過累計工時與項目預算的比對進行進度檢測。
蘇交科認識到，設計行業(yè)競爭對手多，附加值被逐年壓低，要提高人均產值、提高利潤，主要是靠管理和技術提升。而要真正成為國內一流的工程咨詢公司，必須讓資源合理配置起來，讓資源更有效，發(fā)揮綜合效益最大化。
二、 外延拓展推動企業(yè)加速發(fā)展
蘇交科自上市以來，始終堅持外延收購的發(fā)展戰(zhàn)略，收購了杭州華龍、甘肅科地、江蘇三聯、淮交院，廈門市政院、中鐵瑞威等多家單位。
1.戰(zhàn)略收購的出發(fā)點
一方面，蘇交科認為，在交通勘察設計行業(yè)整體需求下勢的大背景下，固定資產投資增速也隨之下滑，供方力量成為驅動行業(yè)盈利集中的主要力量。蘇交科作為上市公司，利用自身的資本優(yōu)勢從供給端整合行業(yè)，實現集中度的提升無疑是最佳的方式。另一方面，根據蘇交科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公路和市政業(yè)務為龍頭推動其他業(yè)務的發(fā)展，目前已經完成了整個交通領域的總體戰(zhàn)略布局，下一步的戰(zhàn)略目標將面向基礎設施或公用工程領域，包括景觀、園林、旅游、水利、環(huán)境等，圍繞這樣的藍圖，蘇交科不斷開拓新領域，積極布局規(guī)劃咨詢、綜合檢測、PPP 業(yè)務、環(huán)境保護、智慧城市、其他業(yè)務.打造可持續(xù)發(fā)展的國際競爭力。
通過敏銳的行業(yè)發(fā)展趨勢預判、清晰的戰(zhàn)略目標與果敢的戰(zhàn)略收購，蘇交科實現了業(yè)務的互補和區(qū)域的擴張，在外延擴張之路上穩(wěn)步前行。
2.戰(zhàn)略收購的收獲
獲取技術及資質：資質是企業(yè)進入目標業(yè)務領域的“鑰匙”，建筑領域資質的獲得需要較長的時間，蘇交科通過企業(yè)收購，快速獲得了業(yè)務領域的多重資質，從而加快了業(yè)務拓展的速度。例如，2014 年，蘇交科通過收購廈門市政院，讓公司獲得了市政設計的資質并大大提高其市政管網等的設計技術，為業(yè)務拓展發(fā)揮了重要作用。
拓展新的市場區(qū)域：設計行業(yè)過去存在一定條塊分割，蘇交科通過收購加快了屬地化市場的業(yè)務發(fā)展，例如，蘇交科收購甘肅科地后，在甘肅省的業(yè)務量迅速上億。涉足新的業(yè)務領域：通過收購可以讓公司快速切入新業(yè)務領域。蘇交科面向地鐵電商業(yè)務，以天使投資方式發(fā)起設立了南京萬泛通信息科技有限公司；投資成立了嘗試將互聯網與設計行業(yè)結合的北京云包網絡科技有限公司；為迎接新環(huán)保法的實施和環(huán)保標準提檔升級，收購了英諾偉霆（北
京）環(huán)保技術有限公司；與南京軟件谷合資成立了“南京軟件谷燕寧交通智慧產業(yè)園管理有限公司”，為企業(yè)孵化招商引資；與誠諾未來（北京）工程技術有限公司展開股權合作，拓展電力領域、布局國際市場。未來蘇交科在發(fā)展探索性業(yè)務的時候，還會更多的采用收購的方式。
3.戰(zhàn)略收購的成功磨合
戰(zhàn)略收購的轉讓方考慮因素主要有三個方面：首先是公司層面，管理、資質、市場等方面的合作；其次是員工層面，設計院員工都有非常濃郁的人文情節(jié)，并且自主性很強，在企業(yè)收購后，依然會保持自己原有的一些特點，設計院更愿意彼此之間合作，而不愿意和一些建筑工程類的公司進行合作。三是從股東層面，部分股東到了一定年齡，如何解決退出機制的問題，這也成了諸多收購背后的一項重要因素。戰(zhàn)略收購的基礎是一種雙方的認同，對人的認同、對管理模式的認同，在這個基礎上才開始有下一步的合作，這也是設計院與其他制造類專業(yè)最本質的差異。
在戰(zhàn)略收購的方式方面，蘇交科主要采取現金收購和股權置換等方式，上市前的收購案例基本都是以現金收購的方式，淮安交通設計院則采用了股份置換的方式，淮交院持有蘇交科增發(fā)的全部股份，蘇交科用增發(fā)的股份收購了淮交院 100%的股權。戰(zhàn)略收購的風險方面，任何一個收購行為都有風險，所以雙方在討論過程中，除了定價，討論發(fā)展、風險都是非常重要的一環(huán)，這需要雙方非常坦誠的交流，因為一旦收購完成，雙方就變成共同體了，所以上市公司在這個過程當中會盡可能把雙方未來遇到的機會和問題討論得更清楚一些。
近日，中國勘察設計協(xié)會民營設計企業(yè)分會揭曉了“2016年中國十大民營工程設計企業(yè)”榜單和“2016年民營設計專業(yè)領先企業(yè)”榜單，蘇交科集團分別以第一和風景園林類第五名入選兩項榜單，成為民營設計領域的新標桿。
