當前，整個建筑市場環(huán)境和客戶需求正發(fā)生重大的轉變，因此急需我們在項目管理模式上創(chuàng)新，必須從以往單純基于工程施工單一環(huán)節(jié)的項目管理優(yōu)化升級到全周期項目管理，以適應新的市場需求。實現(xiàn)工程總承包轉型之路，需要進一步在如下五個方面著力。
升級管理服務
總承包管理對于各專業(yè)的集成管理要求較高，這就需要將各專業(yè)參建方集中整合。在施工總承包項目，設計由業(yè)主委托設計院負責，游離于建造之外；采購由業(yè)主主導，通常被切分為眾多專業(yè)包，導致施工時各自為政，難以統(tǒng)籌。打造一個EPC深度融合、市場高度認可、各方合作共贏的集成管理平臺，通過建立業(yè)主方、總承包方、分供方等多方協(xié)同的項目集成管理體系，借助先進的信息技術，建立統(tǒng)一的信息管理平臺。
在一個平臺下，通過總包方對EPC的統(tǒng)領，將項目參建各方組成一個有機的整體。在工程總承包模式之下，總包方需要構建扁平化矩陣式組織模式，精簡職能部門，并且根據(jù)工程進度動態(tài)化調整人員分工，將專家資源、分包資源通過平臺集中管理，同時決策方式應分級化，打破職能
部門之間的壁壘，實現(xiàn)基于同一目標的跨職能協(xié)同。對于項目各參建方，建立暢通高效的溝通機制和雙向的客戶評價體系，將各專業(yè)合約界面、施工界面劃分明確，制定完整的流程與參建方溝通信息渠道，提升跨組織間協(xié)同效率。同時優(yōu)選分包資源，制定優(yōu)質分包資源合作方入庫標準，集成合作方的專業(yè)優(yōu)勢，為項目設計、建造提供支撐，保證項目整體目標實現(xiàn)。
整合優(yōu)質資源
（1）專業(yè)人才資源
建立專業(yè)人才庫運行機制，由總部統(tǒng)籌管理調配專家指導項目策劃、設計規(guī)格書的編制，并采用雙向考核機制來規(guī)范專家活動，建立完善的培訓計劃，培訓內容多元化，實踐性強，突出多渠道發(fā)展的人才機制，培養(yǎng)出一批各專業(yè)各類型工程領域的人才，打造能夠準確掌握相關方需求，具有集成管理能力，適應EPC 模式的工程總承包管理團隊。
公司總部組織建立集土建、安裝、智能、精裝、幕墻、園林等專業(yè)的專家人才庫，制定專家?guī)鞂嵤┘殑t，制定專家入圍標準，通過內部考核及外部聘用方式進行專家篩選，組織專家對項目進行咨詢、培訓、評審、駐點幫扶等服務工作。
（2）分包商資源
主要涵蓋EPC 設計與咨詢服務，全專業(yè)優(yōu)秀分包商，勞務單位以及社會關系等資源。建立資源入選標準，與常規(guī)項目專業(yè)分包引入標準相比，EPC 分包商入圍標準應突出“設計能力、施組方案編制能力、計劃能力、服務范圍”等方面的評價指標，以更切合EPC 項目的實際需求。
資源的優(yōu)質整合，是為了項目高效履約創(chuàng)造良好基礎，選擇優(yōu)質的分包資源，一方面要嚴格篩選分包商，控制資源質量，另一方面要收集傳統(tǒng)項目上不常見的分包資源，如園林，幕墻，精裝等。應根據(jù)項目建設標準不同，對設備材料品牌分高中低檔，與物聯(lián)網(wǎng)結合形成大數(shù)據(jù)平臺管理，實現(xiàn)資源聯(lián)動，數(shù)據(jù)共享。同時要考慮行業(yè)資源數(shù)量、工程特殊性、地方壟斷性等因素，在提高分包商入圍門檻的同時，盡量保證EPC 項目采購招標參與分包數(shù)量的充足。
（3）經(jīng)驗數(shù)據(jù)資源
以信息平臺為渠道的知識數(shù)據(jù)儲備庫，依托試點項目成功實踐，對管理經(jīng)驗、基礎數(shù)據(jù)進行審定入庫，實現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗知識、各種案例在企業(yè)與項目間的良性循環(huán)，形成一個全過程管理行為的知識框架體系。
需要建立EPC 全過程管理知識框架，涵蓋前期策劃、報批報建、設計、招采、建造，質量安全環(huán)境，運維等方面，為全公司總承包項目持續(xù)提供可參考借鑒的管理成果。同時在EPC 項目實施過程中，注重實際總結，不斷豐富完善經(jīng)驗數(shù)據(jù)的整合，進一步擴大管理成果共享的受眾。
完善工作制度
(1)組織架構制度
企業(yè)層面，進一步強化企業(yè)與項目的總承包管理機構職能，充分發(fā)揮總部支撐引領作用；
項目層面，完善組織結構的建立，根據(jù)工程階段動態(tài)調整人員分工，發(fā)揮職能部門與專業(yè)工程師協(xié)同作戰(zhàn)的能力。
企業(yè)總部建立總承包管理專門機構作為后臺支撐，提供技術支持，主導各業(yè)務部門進行總承包業(yè)務開拓、履約及核心能力培養(yǎng)，通過合理給項目授權，減少重復管理，達到縮短項目管理流程的目的。
項目層面，明確與各參建單位之間的權責分配要系統(tǒng)梳理，提早謀劃（追責機制、分成機制、變更控制等）。
(2)項目運行制度
在公司層面形成的完善的總承包運行制度，優(yōu)化公司各分支機構和部門的總體定位和職能。項目作為總承包業(yè)務的直接履約主體和資源組織平臺，應為項目制定出完整的運行流程，在項目策劃前期明確管控措施和管控要求。
制定能夠指導項目實施的管理手冊，完善傳統(tǒng)施工總承包中缺失的幾個管理環(huán)節(jié)中對建造、商務、采購、設計等版塊的管理任務，包括方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段、報批報建階段，對管理思路、流程進行梳理、促進EPC 項目管理的規(guī)范化。管理手冊中，應包含管理職責、工作內容、操作手冊以及必要的工具箱。
(3)管理考核制度
在企業(yè)與項目部層級之間建立考核指導。企業(yè)績效重在考核實踐企業(yè)的后臺建設、團隊培養(yǎng)、技術支撐、市場開拓等指標、助推項目管理升級。項目部及崗位績效重在考核實踐總承包管理的團隊能力、個人能力、工作成效、輸出成果。
項目要建立職能部門互評的雙向考核機制，定期組織對項目進行考核評價，公司相關部門、專家?guī)斐蓡T、項目部參與評價，根據(jù)評價情況布置下階段重點工作，項目考核應針對EPC 項目的關鍵工作，如設計管理，招采管理，合約管理等內容進行專項檢查，對項目實際痛點、盲點提出有效的改進意見。
(4)參建方評價制度
即建立業(yè)主方、設計咨詢單位、分包方、總承包方之間的雙向評價體系，共同驗證項目目標的達成效果，共同找出當前不符合的指標項，通過一批項目評價形成大數(shù)據(jù)，不斷完善和改進提升。
擴展業(yè)務能力
(1)前期策劃能力
項目策劃是統(tǒng)領設計、招采、建造、運維的前提基礎，針對合同模式、工程特點、相關方需求等，對項目定位、管理目標、定義文件、資源組織、合約規(guī)劃、建造方案、運維模式、主要風險等進行整體集成策劃，保證功能適用、經(jīng)濟美觀、利于建造、便于運維。同時，伴隨工程漸進明細，強化策劃的實施與動態(tài)管理。
注重項目前期策劃工作開展，重點包括：確定項目組織架構與職責劃分；梳理和編制項目管理制度文件；建立項目對外相關參建方的溝通機制，對總包方、分包方、分供商與咨詢服務方等權責劃分；對報批報建、設計、招采等板塊工作的具體要求；項目責任管理目標。
(2)設計管理能力
一方面要重點研究不同類型建筑、不同檔次級別的設計交付標準庫，為建設方提供多種方案選擇；
另一方面要重點關注設計、采購、施工深度融合下的前置管理，持續(xù)探索總結不同階段設計管理要點，實現(xiàn)設計與招采、建造、成本、功能高度融合。
管理過程中，對各專業(yè)設計的錯漏碰缺及時歸集整理，深入分析研究業(yè)主單位、咨詢單位等相關方在設計圖紙中提出的審查意見，整合完善形成不同業(yè)態(tài)下不同專業(yè)的設計審查要點清單，逐步加強設計管理能力。
同時要注重后臺建設，集中企業(yè)力量形成穩(wěn)定的全專業(yè)技術團隊，建立全專業(yè)的設計資源保障體系，及時為項目提供有針對性的設計咨詢服務和支撐。以項目為載體建立不同業(yè)態(tài)的技術規(guī)格書和建造標準，形成設計成果的專業(yè)協(xié)同。
(3)商務合約能力
項目中標之后，需對標相似類型檔次的工程，對各專業(yè)進行概算劃分、概算復核，為招采前置、分包商提前進場奠定基礎，為各專業(yè)進行限額設計提供指導；在對分包商詢價過程中編制合同收入概算文件，對控制概算價、合同收入概算價、成本價進行對比分析。
EPC 項目在過程管理中基本沒有“商務策劃、二次經(jīng)營”的概念，所有的策劃、降本增效措施均在設計階段體現(xiàn)，設計階段完成后，項目效益就基本鎖定（排除施工管理因素）。因此，要在設計階段融合商務策劃，遵循價值工程原則，選用“功能/ 成本”最優(yōu)的方案，通過設計優(yōu)化來降低成本。
(3)招標采購能力
完善采購團隊，培養(yǎng)精通各類采購業(yè)務，具備發(fā)標、評標與合同談判能力的采購工程師；完善資源信息收集，及時沉淀不同分供方、設備數(shù)據(jù)信息，持續(xù)滿足項目多樣化招采需求。
梳理各類型項目的接口清單和工序穿插內容，明確施工界面范圍，建立不同類型工程界面庫。
在此基礎上，將部分專業(yè)分包提前招采，提前介入，與設計充分對接，利用專業(yè)能力開展材料比選、大型設備選型及參數(shù)確定、特殊專業(yè)深化設計等。同時制定招采管理示范文本，從采購組織、采購計劃、采購資源等方面形成總結成果。
(4)報批報建能力
提升政府行政部門對接能力，理清報批報建流程及相關辦事程序；提升與業(yè)主方談判能力，明確與業(yè)主、監(jiān)理的權責界面、管控流程、決策機制；提升專業(yè)分包商高效共處的管控局面。
對外政府對接溝通能力建設，依托各區(qū)域項目，整理省市區(qū)報批報建標準流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司報批報建及相關辦事程序的工作指南；溝通行為標準化。
(5)計劃管理能力
EPC 項目計劃管理不僅是施工進度計劃，應該涵蓋項目管理全過程，報批報建、設計、招采、合約、建造、運維等階段。明確項目管理中的關鍵工作，編制關鍵節(jié)點網(wǎng)絡圖，項目執(zhí)行過程中利用這些重要的時間檢查點來對項目的進程進行檢查和控制。同時，實行計劃分級管理，對各業(yè)務板塊編制分項計劃，對設計出圖、分專業(yè)提前招采、概算指標劃分、設計規(guī)格書編制等主要管理活動進行穿插體現(xiàn)。
EPC 項目的提升遠不止這幾項內容，還需要進一步擴寬業(yè)務融合范，逐步建立全專業(yè)、全階段的多維的管理體系，建立完善齊全的工具箱，為項目提供更深入、更契合的支撐與服務，同時在項目實施過程中不斷總結優(yōu)秀的管理經(jīng)驗以及成本數(shù)據(jù)庫、設計優(yōu)化清單等內容，助推企業(yè)更快轉型升級，更加堅定地實踐工程總承包，加速提升總承包管理能力，持續(xù)打造企業(yè)核心競爭力。
本文轉載自《施工企業(yè)管理》
