火爆工程設(shè)計(jì)及建筑領(lǐng)域的總承包模式是怎么一回事，
有什么優(yōu)勢(shì)呢？
火爆的原因是什么？
epc總承包管理是指什么？
在國際和國內(nèi)的綜合大型建筑工程項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)、簡化自身管理機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)工程管理的專業(yè)性、充分整合有利資源、提高項(xiàng)目的實(shí)施效率、平衡工程投資從而提升最終產(chǎn)品的性價(jià)比、實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)收益，會(huì)優(yōu)先選擇總承包管理模式。
項(xiàng)目總承包在發(fā)達(dá)國家是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展自然發(fā)展起來的，而在我國是作為政府推行的一項(xiàng)改革而出現(xiàn)的?！蛾P(guān)于培養(yǎng)工程總承包和工程項(xiàng)目廣利企業(yè)的指導(dǎo)意見（建市[2003]30號(hào)）》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）標(biāo)志著我過建筑市場中項(xiàng)目總承包的全面開展。
這種管理模式可以極好的適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動(dòng)我國技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。
改革開放30年時(shí)間，我國工程建設(shè)領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展迅速，加之近幾年，巨大的競爭壓力催生了工程設(shè)計(jì)及建設(shè)市場不斷探索新技術(shù)、新材料，可以說我國工程建設(shè)在設(shè)計(jì)和施工技術(shù)上是日趨成熟的，需要的就是更加先進(jìn)的管理手段，總承包管理應(yīng)允而生。
優(yōu)勢(shì)所在
傳統(tǒng)的工程承包方式，即業(yè)主在完成項(xiàng)目立項(xiàng)、資金落實(shí)以后，組織專家評(píng)審團(tuán)招投標(biāo)；自身成立項(xiàng)目管理指揮部，分別與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質(zhì)量監(jiān)督下按設(shè)計(jì)圖紙的要求進(jìn)行施工，項(xiàng)目指揮部直接參與項(xiàng)目的實(shí)施管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理關(guān)系。該組織模式，對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目指揮部提出了非常高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術(shù)專業(yè)人員，同時(shí)還要耗費(fèi)大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關(guān)系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機(jī)的聯(lián)系，對(duì)技術(shù)問題的協(xié)商機(jī)制比較弱，有時(shí)甚至相互推脫責(zé)任，阻礙項(xiàng)目的順利實(shí)施。
因此，該組織模式一般適用于業(yè)主方人員充足且具備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力、小型的、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一的、資源調(diào)配關(guān)系不復(fù)雜的項(xiàng)目。合同計(jì)價(jià)形式一般是按驗(yàn)收通過的工程量分項(xiàng)計(jì)價(jià)，即單價(jià)合同。相對(duì)于工程承包商而言，這種模式管理最簡單，風(fēng)險(xiǎn)最少；反之，相對(duì)于業(yè)主而言，管理要求最復(fù)雜、最高，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)也最多。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，業(yè)主的角色也逐步向項(xiàng)目投資人的角色轉(zhuǎn)變，更注重投資價(jià)值回報(bào)和項(xiàng)目的商業(yè)運(yùn)作；與此同時(shí)，建筑企業(yè)做大做強(qiáng)，技術(shù)力量和資質(zhì)水平提高，通過合并重組、收購并購等方式，獲得了工程咨詢、勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備供應(yīng)、項(xiàng)目運(yùn)營等方面的資質(zhì)，具備了一體化管理和實(shí)施項(xiàng)目的能力；再者，市場競爭日益激烈，建筑市場趨向成熟，有多功能、一體化建筑成品配套服務(wù)的市場需求。因此項(xiàng)目投資人更愿意將部分職能和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，精簡自身管理機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)綜合實(shí)力強(qiáng)的公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程管理和實(shí)施，提供一體化的建筑成品服務(wù)，從而，催生了建立在“商業(yè)化契約精神”及“信托責(zé)任理念”基礎(chǔ)上的總承包管理模式。
在實(shí)際的工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中，“總承包”并不是一個(gè)簡單的概念，而是根據(jù)業(yè)主的管理需求、項(xiàng)目的組成特點(diǎn)、項(xiàng)目的實(shí)施特點(diǎn)，表現(xiàn)為多種形式，常見的有EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特個(gè)別條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人（或業(yè)主）在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)，拓展思路和提供有利的參考。
