在實踐中，我們一再見到這樣的現(xiàn)象：同樣的IT技術(shù)和系統(tǒng)，在不同企業(yè)間的應用卻有明顯的高下之分；同時，系統(tǒng)上線后的深化應用和進一步提升，不同企業(yè)的表現(xiàn)也大相徑庭。顯然，CIO的能力是導致此類差異的主要因素。作為溝通業(yè)務(wù)部門和管理層，解決方案提供商和內(nèi)部用戶以及戰(zhàn)略和運營的樞紐，CIO的能力至關(guān)重要。 通過對很多優(yōu)秀CIO的調(diào)查了解，縱觀他們的成長路徑，我們可以歸納和勾勒出一條共性的能力成長路徑圖，大致包括以下四個階段：
1. IT運維階段 也就是傳統(tǒng)上“電腦部經(jīng)理”干的事情，需要的能力和技能較為基礎(chǔ)和淺顯。
2.掌握業(yè)務(wù)流程階段 隨著系統(tǒng)不斷擴展和眼界不斷開闊，當電腦部經(jīng)理介入到業(yè)務(wù)流程并且開始與業(yè)務(wù)部門打交道的時候，尤其是經(jīng)歷過項目實施，他（她）就成為串起各個部門，熟悉全業(yè)務(wù)流程的人。應該說，這是IT部門得天獨厚的優(yōu)勢，其他部門沒有這樣的機會。當從流程的角度審視企業(yè)的時候，通常能發(fā)現(xiàn)很多問題，由此，很多IT部門進而轉(zhuǎn)型為流程改善部門。
3.管理能力 業(yè)務(wù)流程很重要，但并不是企業(yè)的全部。老板腦子里有很多事，比如上一個什么產(chǎn)品，決定一個投資項目，重大的人事任免，都不是靠流程決定的。對于企業(yè)中下層管理者來說，流程幾乎就是一切，但對于中高層來說，流程就不是萬能的，甚至不是最重要的。當CIO在實施信息系統(tǒng)過程中接觸到公司管理層的時候，會發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略制定、預算、績效考核等等事情，要靠另外一些信息來支撐，不是靠作業(yè)性的系統(tǒng)可以解決的。在開發(fā)此類決策支持系統(tǒng)的時候，CIO如果有心有力，就可以把高層的領(lǐng)導和管理能力，慢慢熟悉和培育起來。
4. 戰(zhàn)略能力 熟悉了業(yè)務(wù)和管理，并不意味著功德圓滿了，CIO還能更上一層樓。那就是，不僅知道現(xiàn)在管理怎么做，還要知道如何去管理得更好，更具有前瞻性的戰(zhàn)略視野。比如一些優(yōu)秀的CIO在思考，如何用IT來支持公司的進一步發(fā)展，某些新的需求可能在三個月的時間里就會完全爆發(fā)出來，此時IT是否能適應挑戰(zhàn)？而看行業(yè)不僅要看自己的行業(yè)，也要看其他行業(yè)，因為最先變革的行業(yè)的現(xiàn)在，可能就是自己行業(yè)的未來。
