一、企業(yè)項目化管理的背景：
任何企業(yè)都會實施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客需要，企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢最終在于他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否比對手更好，更快和更便宜。企業(yè)應(yīng)該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達(dá)50%企業(yè)的工作以項目的形式進(jìn)行（Tom Peters），企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理，在新產(chǎn)品研究開發(fā)，市場營銷，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級及新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)全面項目管理或企業(yè)項目化管理。
二、企業(yè)項目化管理的定義：
我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標(biāo)的管理實踐。
按照項目的復(fù)雜程度、管理范圍將項目分為三個級別，分別是企業(yè)級、部門級和小組級。按照項目的性質(zhì)和創(chuàng)新程度分為保持、改善和創(chuàng)新三類。
A區(qū)的項目由于復(fù)雜性和創(chuàng)新性強，并具有戰(zhàn)略性，由項目委員會進(jìn)行管理；B區(qū)的項目由公司總經(jīng)理辦公室采用TPM（Total Progressive Management）改善提案的體系進(jìn)行管理。這樣將重點的、復(fù)雜性高的任務(wù)進(jìn)行項目化，集中資源和時間，以避免過多的公司管理活動浪費在文件和會議上。例如2001年天士力制藥股份公司的一些項目分類：
企業(yè)項目：保持——市場營銷網(wǎng)絡(luò)
改善——滴丸新生產(chǎn)線、國際市場開發(fā)
創(chuàng)新——ERP、新產(chǎn)品開發(fā)、新劑型生產(chǎn)線
部門項目：保持——養(yǎng)血清腦顆粒口味改進(jìn)
改善——提取技術(shù)的升級
新——彈性薪資方案
小組項目：保持——非專利專有技術(shù)管理控制體系
改善——包裝材料的節(jié)約
創(chuàng)新——后處理新工藝
三、企業(yè)中活動和任務(wù)的項目化：
項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務(wù)，有開始的起點和結(jié)束的終點，可以分解為多個子任務(wù)，對于企業(yè)來說就是在預(yù)定的期限和適當(dāng)?shù)念A(yù)算下要完成的目標(biāo)，是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團隊的組織活動。在實際工作中，我們把開發(fā)中藥提取新技術(shù)，彈性工作制提高生產(chǎn)率及修正水、電設(shè)施減少能耗，新產(chǎn)品的市場調(diào)查，員工對公司的滿意度，以及激勵性提案，薪酬改善方案等原來視為管理活動和任務(wù)的行動進(jìn)行匯集、甄選，最終確認(rèn)為項目，按公司的項目化體系的規(guī)范和流程管理。
我們將企業(yè)日常管理中的活動和任務(wù)進(jìn)行項目化的標(biāo)準(zhǔn)有四個：
1．原由部門負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理組織的復(fù)雜活動項目化；
2．涉及到跨單位、跨部門的工作項目化；
3．涉及到多人合作，可分解任務(wù)的工作項目化；
4．涉及到有確定完成期限的、確定預(yù)算的活動項目化。
四、項目化管理的組織與運作：
矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，在這個結(jié)構(gòu)中項目負(fù)責(zé)人即是項目經(jīng)理又是部門經(jīng)理，在領(lǐng)導(dǎo)項目時，對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，同時又對職能部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。企業(yè)為了鼓勵中層經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業(yè)績指標(biāo)考核外，也加入了對他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項目的考核。通過公司的各項激勵機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。
由每個職能部門經(jīng)理、高級專業(yè)人員及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成項目委員會，指定項目管理專家（PMP）為負(fù)責(zé)人。
由項目委員會組織各職能部門、各業(yè)務(wù)單位，提交下一年度的工作和任務(wù)清單。
組織項目化會議將清單中的涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍——跨專業(yè)、跨部門）的工作和任務(wù)，按項目立項（見表1），報總經(jīng)理。
由總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的年度工作目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，確定各項目的時間期限、預(yù)算及成果績效指標(biāo)，并指定各項目經(jīng)理和團隊成員。
項目委員會對項目做出計劃，發(fā)動和啟動項目，決定每個項目的參與者角色，并明確地寫在項目任務(wù)書（見表2）上分發(fā)給項目經(jīng)理，同時負(fù)責(zé)項目的監(jiān)督，資源的合理協(xié)調(diào)，確保相關(guān)部門之間能夠順暢溝通。
各項目經(jīng)理按照項目管理的程序和運用各種技術(shù)工具確定項目的目標(biāo)預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報委員會備案。
委員會不定期舉行項目進(jìn)度溝通會，各項目經(jīng)理報告關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展情況，關(guān)鍵項目可以每周二次召開碰頭會，討論進(jìn)展情況或問題和障礙，進(jìn)行控制和調(diào)整。
五、項目化管理的支持體系：
天士力制藥股份有限公司自2000年起，在新建工程、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工藝改造等方面引進(jìn)項目化管理的思想，實行按項目管理的工作方式，主要是依賴于我們建立了一套項目化管理的運作體系，由項目委員會統(tǒng)籌管理。隨著項目工作的實施，工作效率不斷提高，各項管理指標(biāo)不斷改善，客觀上提高了企業(yè)總體的管理水平和創(chuàng)新能力。公司的項目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目委員會協(xié)調(diào)各項目組完成，項目經(jīng)理由職能經(jīng)理擔(dān)任，項目組成員由不同的職能部門工作人員擔(dān)當(dāng)。項目委員會的主要任務(wù)是收集和提出項目建議，甄選和確認(rèn)項目，審核和控制項目計劃，管理相關(guān)的文件、報告和信息。項目委員會制定項目信息管理和項目會議制度，設(shè)立專門的信息管理員，協(xié)助項目經(jīng)理召集定期和不定期的會議，傳達(dá)并存檔會議紀(jì)要。建立獨立的項目管理文件體系，規(guī)定了項目管理工作程序和具體方法。采用表單的形式對立項、項目關(guān)鍵點檢查、項目執(zhí)行狀態(tài)、任務(wù)完成情況、重大突發(fā)性事件、項目變更、項目進(jìn)度、項目管理等方面進(jìn)行統(tǒng)一的控制。
作為公司管理特色的項目化管理需要具有一定經(jīng)驗和相關(guān)資質(zhì)的項目管理人員，公司非常重視項目管理相關(guān)人才的培養(yǎng)。目前已有3人通過了IPMA專業(yè)人員C級資格認(rèn)證，同時，通過內(nèi)部培訓(xùn)為項目管理工作建立了堅實的群眾基礎(chǔ)。鼓勵全體員工學(xué)習(xí)項目管理的工作方法和工作思路。公司項目委員會為每位對項目管理有興趣的員工提供一本《成功的項目管理》，為每一個部門提供一本《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》，定期為員工提供項目管理方面的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，大大提高了參與項目工作人員的工作水平。
六、項目化管理對企業(yè)管理的改善：
1．通過項目化活動，不僅針對制造方面，而是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低。
2．項目化管理，通過與一項工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項目，而使員工的責(zé)任的提高改進(jìn)的效果更好。
3．項目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。
4．解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng) 理由同一個人擔(dān)當(dāng)，并在團隊中加入業(yè)務(wù)專家避免項目經(jīng)理人在“不得不做決定”的時候缺乏專業(yè)支持。
5．針對公司項目進(jìn)行過程中，許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，委員會制定相應(yīng)的激勵措施，保證勇于提出鮮明觀點和勇于決策的人以不同級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，反而推舉為創(chuàng)新模范。
